A difícil arte de gerir conflitos nas empresas

Um cliente solicita um desconto adicional devido ao atraso na entrega de um produto. O vendedor reclama que o atraso é de responsabilidade do departamento de logística. O gerente de logística informa que o atraso ocorreu porque o departamento fiscal demorou a emitir a nota fiscal. O departamento fiscal culpa a produção, que culpa o departamento de vendas por vender acima de sua capacidade.

Não há um dia em que não tenhamos conflitos para lidar, principalmente dentro das empresas. As negociações com um cliente são uma busca de pontos em comum para que a venda aconteça. As restrições orçamentárias nos obrigam a fazer escolhas que favorecem um departamento em detrimento de outro. O governo deseja que a empresa pague mais tributos. Os sindicatos não aceitam as condições em uma negociação salarial. E isso sem falar no comportamento inapropriado de funcionários e gerentes que, por vezes, não controlam suas emoções e causam problemas de relacionamento que, se não forem sanados, geram impasses. Não é possível ser um líder empresarial, se não houver um genuíno interesse em conhecer a natureza das desarmo nias e solucioná-las.

É o propósito que determina se o conflito é positivo ou não

Existe uma percepção de que conflitos são intrinsicamente ruins e, portanto, devem ser evitados. Nem sempre isso é verdade. Quando estamos diante de um problema para o qual buscamos maior quantidade de ideias para solucioná-lo, é desejável termos muitas pessoas debatendo pontos de vista diferentes. Por outro lado, as restrições de uma operação empresarial demandam velocidade e, se um desentendimento acarreta uma parada, o propósito da empresa fica prejudicado. Consequentemente é a partir desse elemento que é desenvolvida a habilidade de solucionar conflitos: o propósito.

Um gerente deve ter a resposta à seguinte questão: qual é o propósito da empresa, do departamento, da tarefa ou de uma pessoa no momento de uma discordância? É por essa razão que, em primeiro lugar, os planos estratégicos devem estar claros a todos. Se, em dado instante, os propósitos mais elevados da empresa são desconhecidos pelos profissionais, eles criarão propósitos próprios, que farão sentido para eles no âmbito pessoal, ou departamental, mas são prejudiciais à empresa. A falta de um planejamento claro é uma fonte de conflitos.

Ao considerarmos um propósito é possível avaliar a raiz de um conflito. Ela pode ser decorrente de diferentes pontos de vista de como preencher o propósito. Por exemplo, o departamento de marketing almejar aumentar o resultado por meio de mais vendas, ao mesmo tempo em que o departamento financeiro deseja impor corte de custos para atingi-lo. O critério do primeiro é aumento de receitas e, do segundo, redução de despesas. Critérios distintos são fontes de conflitos.

Você está seguro de que entendeu completamente o ponto de vista da outra pessoa?

Quando se consegue compreender o modelo mental de alguém, decompondo-o em uma estrutura que responda às seguintes perguntas: qual o propósito? Qual o plano de ação proposto? Qual o critério utilizado para a escolha do plano mais apropriado? Temos condições de comparar as ideias de duas ou mais pessoas. E então encontrar elementos que possam nos ajudar a solucionar a questão. Pessoas que debatem defendem seus planos com dados e evidências de que seu critério é o mais apropriado em um determinado momento. Isso é saudável e desejável em um diálogo para se resolver uma questão. Entretanto, quando alguém faz alguma afirmação subjetiva a respeito de algo ou outra pessoa, o diálogo deixa de ser produtivo e entramos em uma discussão.

O propósito de uma discussão é expressarmos ou nos livrarmos de uma emoção. Por exemplo: quando alguém diz “o departamento financeiro só pensa em cortar custos!” ou “marketing só faz gastar!”. Nesses casos, estamos diante de afirmações subjetivas que seguramente gerarão muita emoção e nenhuma solução, por vezes, tornando uma diferença de critérios uma diferença pessoal.

Portanto, chegamos a mais um elemento importante para se gerir desentendimentos, que é o domínio emocional. O líder deve ser capaz de gerir suas emoções e a dos demais diante de uma conversa que comumente se torna áspera e muito dura. Assim, um líder maduro, provavelmente, terá melhores condições para gerir um conflito do que profissionais em início de carreira.

Os propósitos não declarados das pessoas envolvidas tornam a gestão de conflitos extremamente complexa. É a hipótese de alguém que se recuse a cooperar com certa operação porque, se o fizer, favorecerá a promoção de um concorrente ao cargo que almeja. Outro importante fator gerador de atritos é a cultura da empresa. Uma empresa que bonifica seus profissionais somente pelo aumento de vendas, seguramente provocará pressões em setores como atendimento ao consumidor, produção e supply chain. Consequentemente, isso será motivo de muitas discussões que poderiam ser minimizadas, se a cultura da organização avaliasse os profissionais em acordo com o nível de satisfação do cliente, cumprimento de prazos e clima organizacional, além do aumento de vendas. Afinal, aumentar vendas e perder cliente por mau atendimento não é uma estratégia muito inteligente.

Por tudo isso, a gestão de conflitos é um tema relevante e que deveria fazer parte da agenda de aprimoramento de competência dos líderes, por meio de coaching ou mesmo cursos especializados. Diariamente, nas organizações, inúmeras paralisações poderiam ser evitadas se essa competência fosse exercitada permanentemente.

Resultados esperados

Finalizando, ao gerir um conflito, é importante saber que temos quatro resultados possíveis: 1) o problema permanece sem solução; 2) o problema foi solucionado pontualmente; 3) o problema foi solucionado de forma a nunca mais ocorrer, e as operações da empresa se aprimoraram; ou 4) o problema, após a tentativa de solucioná-lo, tornou-se pior e causou uma quebra, que pode ser de relacionamento entre departamentos, com clientes ou fornecedores e gerar impactos negativos nos resultados da empresa.

Ao aprimorar sua competência para gerir conflitos, o líder empresarial maximiza a possibilidade de que eles se transformem em oportunidades para aprimorar as operações e, consequentemente, os resultados da companhia. Vamos em frente!